Ja, deze zijn voorspelbaar
Volume, geographisch, integratie, diversificatie

1. Simpele structuur
2. Volume groei (coordinatie en control problemen)
3. Functionele structuur
4. Volume groei (coordinatie en control problemen)
5. Multidivisionele structuur

Een structuur waarin de eigenaar-manager de belangrijkste beslissingen maak en alle activiteiten monitord, terwijl de staf een verlengde van de managers supervisie en autoriteit is

Een structuur die bestaat uit een leidinggevende en een beperkte staf,
Functionele lijnmanagers in belangrijke organisatiegebieden: productie, boekhouding, marketing, R&D, engineering en HRM

M-form

Bestaat uit werkeenheden/divisies, die elk een eigen business of profit center hebben waarin het top management de verantwoordelijkheid gedelegeerd heeft voor de dagelijkse werkzaamheden en bedrijfseenheid strategie bij de divisie managers

1. De corporate leiding kan de prestatie per werkeenheid preciezer monitoren (in control)
2. Faciliteert vergelijk tussen divisies, waardoor betere allocatie van middelen
3. Stimuleert slecht presterende divisies tot betere prestaties

Als een bedrijf groeit naar diversificatie

Multidivisionele structuur (M-form)

Cost Leadership Strategie 
Kenmerk is specialisatie (type en aantal banen)
Weinig bestuurslagen, sturen op lage kosten

Differentiatie Strategie
Kenmerk is centralisatie (in hoeverre is besluit behouden aan hoger management)
Complex, flexibel, uniek op klantgerichtheid van werken, innovatie, focus op externe omgeving

Geintegreerde Cost Leadership / Differentiatie Strategie
Kenmerk is formalisatie (mate waarin formele regels en procedures het werk sturen)
Kosten relatief laag en een redelijke differentiatie

1. Cooperative Form
2. Strategic Business Unit (SBU) Form
3. Competitive Form

Een structuur waarin horizontale integratie gebruikt wordt om te zorgen voor een interdivisionele samenwerking

Goed organiseren van de informatieprocessen tussen divisies
Managers geven een stukje autonomie op en zullen niet altijd willen meewerken aan integratieve informatie proces activiteiten

Beloningssystemen die de bedrijfsprestatie benadrukken ipv de individuele divisie prestaties

Een structuur die bestaat uit drie niveaus:
1. corporate hoofdkwartier
2. stragische business units
3. SBU divisies

SBU divisies in een SBU zijn gerelateerd omdat ze dezelfde product en/of markt delen
SBU divisies van een SBU hebben weinig gemeen met die van andere SBU's

Een structuur waarin complete onafhankelijkheid is tussen de bedrijfs divisies

1. interne competitie zorgt voor flexibiliteit

2. uitdaging voor status quo en traagheid (allocatie van middelen is op basis van prestatie)
3. interne competitie motiveert prestatie

Decentraliseert de bedrijfsstrategie en operationele besluiten naar de thuislanden van business units, zodat product kenmerken naar locale voorkeur zijn

Isolatie van wereldwijde concurrentie
Beschermde marktpositie in locaal gebied

Een structuur die nationale interesse benadrukt en bedrijfsinspanningen faciliteert om tegemoet te komen aan locale en culturele verschillen

De multidomestic strategie vraagt al een beetje coordinatie

Formalisatie is daarom laag en er is vaak een informele coordinatie

Het is niet mogelijk om effeciency wereldwijd te creeren

De strategie waarmee het bedrijf standaard producten in verschillende landen aanbiedt

 De structuur waarin besluitmakers gecentraliseerd zijn in wereldwijde divisie hoofdkwartieren om acties en besluiten te coordineren en te integreren tussen divisional business units

Onjuist. Integratie mechanismen zijn juist belangrijk

Een structuur met kenmerken van wereldwijde geografische gebied structuur en wereldwijde product divisie structuur

Het kan, vraagt goede aansturing
Integratie mechanismes zijn minder duidelijk
Voor de transnational strategy  is de structuur dan centraal en decentraal, geintegreerd en niet geintegreerd, geformaliseerd en niet geformaliseerd

Strategisch netwerk

Het bedrijf dat centraal in het strategisch netwerk zit en waarom het netwerk draait

1. Strategische outsourcing - outsourcen en partners vragen waarde te creeren voor netwerk
2. Competencies - support competentie ontwikkeling ten bate van netwerk
3. Technology - ontwikkeling en delen van technologische ideeen managen
4. Race to learn - competitie is binnen waardeketen en de netwerken daarvan